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Volví a la ciudad al día siguiente y encontré a la gente rara.

Tardé tres días en dar con la palabra y la palabra no es «asustada» ni «conmocionada» ni «rota».

Es rara.

Habían perdido cinco mil personas.

Yo he visto lo que hace un sitio que pierde gente. Lo he visto en once mundos y es igual en todos, con diferencias de forma que no importan.

Hay ruido. Hay gente en la calle que no tendría que estar en la calle. Hay listas pegadas en las paredes y hay alguien delante de cada lista. Hay quien pregunta a todo el mundo con una imagen en la mano. Hay peleas por tonterías. Hay gente sentada en el suelo en sitios donde no se sienta nadie.

Y el trabajo se hace mal. Eso es lo importante: durante las dos primeras semanas el trabajo se hace mal, y el reparto se hace mal, y las decisiones se toman mal, y hay que rehacerlo todo después.

Es lo que pasa. En todas partes. Es lo que se espera.

Aquí habían montado un sistema de recuento en dos días.

Bueno, además. Lo digo con conocimiento porque yo he trabajado en cuatro emergencias y he visto sistemas de recuento buenos y malos.

Éste era excelente. Doble entrada, verificación cruzada por barrio y por padrón, con un procedimiento para los casos dudosos y un registro aparte para los desplazados.

Y el despeje por sectores, con turnos de seis horas, con relevos escalonados para que nunca hubiera un sector sin cubrir, con alguien anotando el avance de cada cuadrilla.

Al cuarto día habían recuperado más escombro que el que se recupera normalmente en tres semanas.

Un hombre me explicó el sistema de sectores.

Yo se lo pregunté por interés profesional: quería saber cómo habían resuelto el solape de los turnos.

Me lo explicó durante veinte minutos.

Se sabía las cifras de memoria: metros cúbicos por sector, cuadrillas asignadas, rendimiento comparado. Se sabía el nombre de los responsables de los once sectores. Me dibujó en el suelo, con un palo, el esquema de rotación, y era un esquema elegante.

Hablaba bien. Con orden. Con esa satisfacción tranquila que tiene la gente cuando ha resuelto un problema difícil y alguien le pregunta cómo.

Y mientras me lo explicaba yo le estuve leyendo el cuerpo, por costumbre, sin buscar nada.

Y no había nada.

Eso es lo que quiero dejar dicho, porque tardé cuatro días más en entender lo que significaba.

Cuando alguien habla, el cuerpo va por delante y por debajo. Hay un ritmo de respiración que sube cuando llega a la parte que le importa. Hay una mano que se para en el aire. Hay un momento —siempre lo hay, en todas las especies que he tratado— en que el que habla toca sin darse cuenta una cosa que tiene cerca: la mesa, la ropa, la propia cara.

Yo llevo ciento y pico años leyendo eso. Es lo primero que miro y lo miro sin querer, como se mira dónde está la salida.

Aquel hombre me explicó un sistema de rotación de turnos durante veinte minutos con el cuerpo perfectamente quieto.

La respiración plana. Las manos donde las puso al empezar. Ni una vez se tocó la cara. Ni una vez el ritmo subió ni bajó, ni en el dato de los metros cúbicos ni en el nombre de los responsables.

Yo lo registré como tipo tranquilo.

Cuando terminó, y ya por decir algo, le pregunté si él había perdido a alguien.

Y dijo:

—A mi hermana y a los dos hijos de mi hermana.

Y siguió.

No hizo una pausa. No cambió de tono. No se le puso la cara de nada.

Dijo eso y a continuación siguió explicándome que el problema del solape lo habían resuelto solapando los turnos veinte minutos en vez de diez, porque diez no daban tiempo a traspasar la información de la cuadrilla saliente.

Terminó de explicarlo. Me preguntó si lo había entendido. Le dije que sí. Me dijo que si quería podía enseñarme el sector cuatro, que era el que mejor iba.

Le dije que otro día.

Y me fui, y anduve cuatro calles, y me tuve que parar.

Cero.

Cero solicitudes de relevo por causa personal, en una ciudad que acababa de enterrar a cinco mil.

Yo he trabajado en emergencias. Sé lo que es esa casilla. Esa casilla es la que se dispara: la gente pide relevo para enterrar a los suyos, para acompañar a alguien, para no poder más. Es la casilla que se llena.

Y el rendimiento por cuadrilla había subido de setenta y cuatro a ciento dieciocho.

Estaban trabajando un sesenta por ciento mejor que antes de perder a cinco mil personas.